Matrix Nine-Box untuk Perancangan dan Pembangunan Penggantian

Menggunakan kaedah sembilan kotak untuk menilai dan membangunkan bakat boleh mempunyai beberapa manfaat termasuk kekurangan kerumitannya. Walaupun alat itu mungkin mudah, dinamika orang yang menggunakan alat itu tidak. Jangan meremehkan jumlah kebimbangan yang boleh menyebabkan jika pasukan tidak pernah melakukan latihan peringkat seperti ini sebelum ini.

Menentukan Matrix Sembilan-Kotak

Matriks sembilan kotak membantu majikan mengenal pasti kumpulan penghibur tinggi yang membuat calon yang baik untuk promosi dalaman. Syarikat tahu bahawa memperoleh bakat secara luaran lebih mahal daripada mengenal pasti calon dalaman yang berpotensi.

Ketiga kategori matriks menawarkan keterangan kategori pekerja. Pengurusan mesti membincangkan setiap pekerja dan menyerahkannya kepada kotak yang berkaitan dalam matriks.

Apabila kesemua ahli pasukan bersetuju dengan mana pekerja berada di dalam kotak pengatas, mereka berjaya mengenal pasti calon dengan potensi promosi yang baik. Sembilan kotak matriks mempunyai tajuk deskriptif, seperti Penyumbang Teras, Pelaku Pepejal, atau Bintang.

Untuk mengetahui lebih lanjut mengenai prestasi dan potensi matriks sembilan kotak dan manfaatnya, lihat 8Sebab-sebab untuk Menggunakan Prestasi dan Potensi Nine-Box Matrix untuk Perancangan Penggantian dan Pembangunan Kepimpinan.

Meletakkan Groundwork

Dapatkan sedikit bantuan untuk menggunakan kaedah sembilan kotak untuk kali pertama. Sembilan kotak berfungsi dengan baik untuk pasukan, dengan kemudahan oleh seseorang yang mempunyai pengalaman menggunakan proses tersebut. Ini boleh menjadi orang HR, perunding OD, seseorang yang bertanggungjawab untuk pembangunan kepimpinan atau perancangan penggantian, atau perunding luar.

Sebaik sahaja pasukan telah menggunakannya beberapa kali, mereka biasanya boleh melakukannya sendiri, tetapi ia tetap membantu seseorang memfasilitasi dialog, mengambil nota, dan lain-lain. Jika anda bekerja sebagai pengamal bakat pengurusan, cuba mengingatkan seseorang dengan kepakaran, sewa seseorang untuk membimbing anda melalui yang pertama anda, atau sekurang-kurangnya bekerja dengan seseorang untuk menyediakan anda.

Mempunyai pra-mesyuarat. Pergi ke grid sembilan kotak dan proses dengan pasukan anda sebelum menggunakannya untuk memastikan mereka semua memahami dan menyokong tujuan dan proses. Semak mekanik cara mengisi grid, bersama dengan beberapa contoh hipotesis.

Adalah lebih baik untuk menentukan terlebih dahulu bagaimana prestasi akan dinilai (menggunakan model kecekapan kepimpinan jika anda mempunyai satu) dan bagaimana potensi akan dinilai menggunakan kriteria potensi tertentu. Untuk prestasi, sebaiknya menggunakan purata tiga tahun, bukan hanya setahun. Mewujudkan peraturan tanah di hadapan juga, terutamanya mengenai tingkah laku mesyuarat dan kerahsiaan.

Terlibat dalam beberapa penyediaan. Sediakan setiap pengurus mengisi grid sembilan kotak untuk pekerja mereka sendiri dan fasilitator mengumpul dan menyatukan mereka. Anda juga boleh meminta maklumat lain yang relevan, seperti tahun dalam kedudukan semasa, status kepelbagaian, atau risiko pengekalan.

Anda boleh mempunyai pengurus setiap plot pengurus langsung mereka (satu tahap pada satu masa, untuk memastikan anda membandingkan epal dengan epal). Kemudian menyatukan semua nama, mengikut tahap, pada satu grid organisasi induk.

Anda boleh memulakan dengan mesyuarat dua hingga empat jam, tetapi juga mengharapkan untuk mengambil satu hingga dua mesyuarat susulan untuk selesai. Bawa salinan grid gabungan bagi setiap peserta. Sebagai fasilitator atau perunding mesyuarat, anda boleh memberi pandangan para pemimpin pertemuan tentang hasil dan membincangkan mana-mana ranjau darat, terutama jika ini kali pertama bekerja dengan satu pasukan.

Meletakkan Kaedah Untuk Digunakan

Dapatkan pasukan anda bermula. Ia lebih mudah memilih seseorang dalam kotak 1A matriks (prestasi dan potensi tertinggi) di mana anda fikir mungkin ada sedikit perbezaan pendapat. Tanya pengurus penaja pekerja untuk menjelaskan rasional penilaian. Tanya banyak maklumat, dan kemudian jemput semua orang lain untuk memberi komen.

Jangan tergesa-gesa; proses ini berfungsi kerana perbincangan. Ia mungkin kelihatan lambat pada mulanya, tetapi kadarnya akan meningkat apabila pasukan mendapat lebih akrab dengan proses itu.

Menetapkan "tanda aras" anda. Selepas semua pihak mempunyai peluang untuk bercakap, jika ada perjanjian, maka anda mempunyai tanda aras untuk prestasi tinggi dan potensi (1A) untuk semua yang lain dibandingkan. Jika pasukan mempunyai perselisihan pendapat dalam persepsi, tanya pengurus penaja jika mereka ingin mengubah fikiran mereka berdasarkan maklum balas kerana mereka biasanya melakukan, tetapi jika tidak, biarkannya. Pilih nama pekerja lain untuk dibincangkan sehingga anda menubuhkan penanda aras.

Bincangkan banyak nama seperti masa yang dibenarkan. Kemudian anda boleh membincangkan seluruh nama dalam kotak 1A matriks sembilan kotak dan kemudian bergerak ke kotak bersempadan (1B dan 2A). Kemudian pindah ke kotak 3C, dan sekali lagi, memudahkan dialog untuk mewujudkan penanda aras lain untuk prestasi dan potensi yang rendah. Teruskan perbincangan untuk setiap orang atau seberapa banyak masa yang dibenarkan.

Bincangkan keperluan dan tindakan pembangunan bagi setiap pekerja. Jika masa membenarkan, atau, kemungkinan besar pada mesyuarat susulan, pasukan boleh membincangkan rancangan pembangunan individu (IDP) untuk setiap pekerja. Untuk perancangan penggantian, tumpuan harus di atas kotak sudut kanan atas (1A, 1B, dan 2A) kerana ini menyoroti kolam berpotensi tinggi organisasi.

Sebagai pilihan lain, anda boleh membincangkan pembangunan sebagai sebahagian daripada perbincangan penilaian, sambil membincangkan kekuatan dan kelemahan seseorang. Bagi pelaku miskin (3C), pelan tindakan perlu dibincangkan dan dipersetujui.

Penyelenggaraan yang berterusan

Susulan setiap suku tahun untuk memantau rancangan pembangunan. Tanpa pemantauan dan susulan ada rancangan pembangunan peluang yang baik akan diabaikan atau hilang. Organisasi yang mempunyai komitmen yang kuat untuk pembangunan bakat menjejaki IDP mereka seperti metrik perniagaan penting lainnya. Apa yang diukur biasanya dilakukan.

Ulangi proses penilaian sekurang-kurangnya sekali setahun. Organisasi dinamik, dengan orang-orang yang datang dan pergi sepanjang masa, dan persepsi tentang prestasi dan potensi boleh berubah berdasarkan hasil dan tingkah laku. Adalah penting untuk mengkaji semula proses untuk menilai dan mengemas kini pelan pembangunan secara tetap.