Niat Adalah Tahap Ketiga dalam Menguruskan Perubahan

Dalam Tahap Niat, agen perubahan dan pengurus kanan menimbang strategi dan alternatif yang tersedia untuk memindahkan perubahan yang diperlukan ke hadapan dalam organisasi. Mereka membuat keputusan mengenai tindakan tertentu yang akan membawa perubahan. Mereka merumuskan visi untuk organisasi.

Peringkat Niat berakhir dengan pemilihan pendekatan untuk memindahkan organisasi melalui untuk membuat perubahan yang diperlukan. Pilihan strategi strategi dan taktik perubahan juga dipertimbangkan. Strategi yang akan mencapai pendekatan juga ditentukan.

Hingga ke tahap ini, anda telah melakukan banyak pertimbangan yang penuh perhatian tentang masalah yang dihadapi oleh organisasi anda. Anda telah mengenal pasti keperluan untuk membuat perubahan. Dan, anda telah mempertimbangkan pilihan yang ada untuk perubahan dan membuat perubahan.

Sekiranya anda mengikuti kursus tindakan yang disyorkan setakat ini, anda juga menilai kesediaan dan kesanggupan pekerja di organisasi anda untuk meneruskan tindakan dan perubahan yang diperlukan.

Peringkat 3: Niat

Dalam Peringkat Niat, agen perubahan, pemimpin kanan, dan pengurus mesti melakukan semua perkara berikut untuk memastikan kejayaan.

• Menilai kesan penyelesaian yang dicadangkan dan peningkatan pada organisasi.
• Sekiranya anda menggunakan perunding luaran, pastikan matlamat dan keperluan organisasi difahami dan dipersetujui dengan jelas dalam kontrak bertulis.
• Pastikan orang yang sesuai terlibat dari seluruh organisasi dan input mereka dianggap, dan apabila masuk akal, dilaksanakan.
• Melibatkan ramai orang yang sesuai dan mungkin supaya anda sedang membangunkan pembelian dan sokongan di hujung depan. Ini jauh lebih hebat daripada mengheret pekerja anda menendang dan menjerit selepas perubahan telah diletakkan di tempat-menendang dan menjerit tidak cantik dan ia boleh melemahkan kemungkinan perubahan anda berjaya. Dan, rintangan pekerja dapat melemahkan segala-galanya karena tentangan dapat mencapai titik di mana karyawan secara aktif mensabotajkan keberkesanan perubahan.

• Pertimbangkan strategi dan kaedah tambahan untuk permulaan dan pelaksanaan untuk mengurangkan lagi rintangan pekerja untuk berubah.
• Periksa matlamat dan arahan orang kritikal dan unit kerja untuk menilai tahap konflik yang mungkin timbul dan hasil daripada penyelesaian dan strategi terpilih untuk mencapainya.
• Terokai pembangunan organisasi dan pilihan latihan untuk membantu dengan tiga tahap perubahan seterusnya.
• Beritahu pekerja tentang proses pemilihan, alternatif yang dipertimbangkan, mengapa penyelesaian alternatif ditolak, dan rasional untuk menentukan pendekatan yang dipilih. Semakin anda berkomunikasi dengan pekerja sebelum anda melaksanakan perubahan, semakin terlibat dan komited mereka mungkin merasa dan bertindak. Anda perlu mengelakkan penampilan dan kesilapan melakukan sesuatu kepada mereka-sebaliknya, buat perubahan dengan mereka.

• Pastikan pekerja merasa dikompensasi, diberi ganjaran, dan diiktiraf untuk masa dan usaha tambahan yang mereka perbelanjakan dalam proses penilaian. Anda perlu memberi perhatian kepada ini pada setiap peringkat proses perubahan.
• Pastikan anggota kanan pasukan pengurusan berada di atas kapal dan menyokong keperluan untuk berubah. Malah, ini adalah kumpulan yang sangat penting untuk dimiliki oleh pihak anda apabila anda melaksanakan sebarang perubahan dalam organisasi anda. Jika mereka tidak menyokong perubahan, mereka akan merosakkan dan mungkin sabotaj usaha anda untuk memindahkan perubahan yang diperlukan ke hadapan. Mereka mempunyai terlalu banyak pengaruh terhadap terlalu banyak orang jika mereka tidak berada di pasukan perubahan anda.

• Seperti mana banyak eksekutif yang melaksanakan perubahan dalam organisasi mereka, kesilapan terbesar mereka adalah membolehkan ahli pasukan kanan melemahkan usaha perubahan mereka terlalu lama sebelum menembak mereka. Sekiranya mereka tidak segera masuk, mereka tidak akan. Anda boleh mempercayai fakta ini. Greg Scheesele, ketika mengetuai usaha perubahan di Pall Gelman Sciences Corporation berkata, "Saya memberikan pasukan senior saya kira-kira lapan belas bulan untuk menaiki pesawat. Ini adalah kesilapan saya yang paling penting, saya sepatutnya tahu dalam tempoh 30-60 hari yang akan menyokong perubahan kami. "

• Memutuskan penyelesaian yang dicadangkan akan menangani masalah yang telah dikenalpasti.
• Buat dan secara luas berkongsi wawasan, memberi inspirasi tentang keadaan masa depan untuk mewujudkan sokongan yang meluas untuk perubahan itu.
• Memutuskan di mana dan bila bermula. Tentukan sama ada anda akan lebih berjaya memulakan unit kerja atau jabatan tunggal untuk menjalankan juruterbang atau jika anda lebih baik menyelam terus dan melibatkan seluruh organisasi.

Lihat enam peringkat dalam pengurusan perubahan.

Lebih Berkaitan dengan Pengurusan Perubahan

• Membina Sokongan untuk Pengurusan Perubahan Berkesan
• Tukar Petua Pengurusan
• Tukar Kebijaksanaan Pengurusan