Bagaimana Membuat Sistem Penilaian Pekerja Numerik

Penarafan angka adalah salah satu daripada komponen yang paling disalahgunakan bagi sebarang sistem pengukuran dan penilaian. Mereka membuat orang marah, memusnahkan hubungan kerja rapuh, membuat seorang pekerja menghakimi orang lain, dan membuat keadaan buatan, benar-benar tidak selesa untuk penarafan orang itu dan orang yang pekerjaannya dinilai.

Keajaiban kepada saya, cara sistem penarafan angka paling direka, adalah mengapa anda mengharapkan sesuatu yang berbeza daripada penggunaannya. Sekiranya organisasi mengambil nombor rahsia, tidak didokumentasikan, tidak berkomunikasi, rahsia dan menilai penarafan angka pada pekerja secara berkala, mengharapkan yang paling teruk.

Adakah penarafan angka membuat sumbangan di tempat kerja? Selesai dengan baik, saya percaya penarafan angka dapat memotivasi prestasi kerja yang sangat baik; dilakukan dengan buruk, penilaian numerik menjejaskan persekitaran kerja positif anda. Bolehkah anda menggunakan sistem penarafan prestasi anda sebagai sebahagian daripada proses untuk mempromosikan budaya kecemerlangan organisasi?

Ya, sesungguhnya, menurut Dick Grote, di Rahsia Penilaian Prestasi: Amalan Terbaik dari Sarjana, dalam kajian penanda aras prestasi pengurusan prestasi yang diketuai oleh Pusat Produktiviti dan Kualiti Amerika (APQC) dan Linkage Inc., penilaian yang ketat tentang bakat dan potensi membantu syarikat membuat kemajuan besar dalam membangunkan kebudayaan prestasi.

In Isu Perundangan Semasa dalam Penilaian Prestasi, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. membuat enam Cadangan Substantif untuk Penilaian Prestasi Bunyi Secara Sah. Walaupun undang-undang tidak menjadi perhatian anda, enam cadangan ini menetapkan peringkat untuk apa yang membuat sistem penarafan penilaian, untuk pekerja atau bukan pekerja, suara, dan berpotensi - motivasi.

Menurut Malos, kriteria penilaian:

1. harus objektif dan bukannya bersikap subjektif;
2. mestilah berkaitan dengan pekerjaan atau berdasarkan analisis pekerjaan;
3. harus berdasarkan tingkah laku dan bukan sifat
4. harus berada dalam kawalan kadarnya
5. harus dikaitkan dengan fungsi tertentu, bukan penilaian global,
6. perlu disampaikan kepada pekerja.

Malos mengutip cadangan prosedur untuk menilai prestasi bunyi yang sah juga. Cadangan beliau termasuk: prosedur harus diseragamkan untuk semua orang dalam kumpulan kerja; mereka: "harus memberikan notis mengenai kekurangan prestasi, dan peluang untuk membetulkannya, harus memberikan arahan dan latihan bertulis untuk pengantara, harus memerlukan dokumentasi yang teliti dan konsisten di seluruh pengantara yang menyertakan contoh-contoh prestasi berdasarkan pengetahuan pribadi."

Garis panduan pengukuran prestasi dan penarafan angka

Sepuluh garis panduan, contoh, dan idea berikut akan membantu anda untuk membangunkan sistem pengukuran prestasi dan penarafan yang merupakan motivasi dan bukannya konfrontasi.

• Berhati-hati dalam menentukan apa yang anda mahu ukur. Jack Zigon, seorang pakar dalam pengurusan dan pengukuran prestasi, di Malaysia Penilaian Penilaian Prestasi dari Tiga belas Tahun di Trenches, menyatakan bahawa "bahagian yang paling sukar untuk mewujudkan piawai prestasi ialah menentukan pencapaian untuk diukur." Sebaik sahaja anda membuat keputusan, pengalaman saya adalah bahawa orang akan menumpukan sebahagian besar tenaga mereka terhadap aspek kerja mereka yang mereka percaya mereka "menerima kredit."
• Membangunkan ukuran yang berkesan yang memberitahu orang bagaimana mereka melakukannya. Untuk tahap ini mengukur apa yang sebenarnya penting dalam kerja orang itu, mereka berkesan dalam membentuk prestasi. Jangan memilih hasil untuk mengukur hanya kerana mereka mudah untuk menetapkan sasaran berangka. Antara hasil yang paling penting dari mana-mana pekerjaan, dan terutamanya apabila lebih banyak pekerjaan menjadi maklumat berdasarkan, tidak mudah diukur. Sebagai contoh, semasa perundingan saya, organisasi sering mencadangkan kita mengukur kejayaan kita dalam bekerjasama dengan bilangan kelas latihan yang mereka tawarkan dan bilangan orang yang menghadiri sesi latihan. Saya sentiasa membalas dengan menyatakan bahawa saya mahu mempunyai kesan ke atas produktiviti mereka, prestasi penghantaran pelanggan, dan semangat pekerja; pengukuran ini bernilai masa mereka, walaupun kesan latihan lebih sukar untuk diasingkan.

• Menetapkan kriteria yang jujur ​​dan jujur ​​yang memberitahu orang dengan tepat apa yang mereka perlu lakukan untuk mencapai penarafan angka tertentu. Sering kali organisasi gagal mewujudkan kriteria di luar penghakiman pengurus. Jika mereka mempunyai kriteria, mereka gagal untuk berkongsi dengan pekerja. Kedua-duanya membentuk resipi untuk bencana dalam prestasi pekerja. Walaupun organisasi tidak mungkin menghapuskan penghakiman pengurus sebagai sebahagian daripada campuran kriteria dalam masa terdekat, impak pendapatnya harus dikurangkan, jika mungkin.

• Dalam kajian APQC / Linkage yang disebut tadi, syarikat-syarikat amalan terbaik meletakkan penekanan yang lebih besar terhadap pengenalan dan penilaian kecekapan. Ini berbeza dari matlamat kerana ia dirumuskan secara keseluruhan syarikat, biasanya oleh kumpulan eksekutif. Mereka membentuk komunikasi yang tidak berubah apa yang paling penting untuk berjaya dalam organisasi anda. Grote mendapati organisasi praktik terbaik mengenal pasti kecekapan, dan kemudian "penerangan penjelasan yang ditakrifkan-potret naratif tingkah laku yang seseorang yang menguasai kawasan itu mungkin akan terlibat. Walaupun mereka lebih mencabar untuk mencipta, penjelasan penguasaan memberi penilai sebagai penanda aras yang mana untuk membandingkan aktiviti sebenar individu yang dia menilai. Lebih baik, mereka memberikan penilaian dengan gambaran yang jelas mengenai apa yang diharapkan oleh organisasi. "

• Berkomunikasi kriteria yang telah ditetapkan kepada orang yang memerlukan maklumat untuk melaksanakan dengan berkesan. Jika maklumat itu diterjemahkan dengan tidak baik kepada nombor, berkomunikasi gambar hasil yang diharapkan yang jelas dan difahami.

Sebagai contoh, dari pusat pelajar universiti, kriteria penilaian dan kejayaan pengurus termasuk pengukuran seperti berikut. Anda akan menerima penarafan angka tertinggi jika anda meningkatkan kepuasan pelanggan sebanyak 50 peratus seperti yang diukur oleh kad komen pelanggan; meningkatkan keuntungan kedai makanan ringan sebanyak 20 peratus, dan membentangkan persekitaran kebersihan dan kecekapan di mana tiada kertas melapisi lantai, meja dibersihkan dan dibersihkan sebaik sahaja pelanggan meninggalkan, sampah dikosongkan sebelum sampah melebihi bekas, dan sebagainya.

Kriteria juga ditubuhkan dan dikomunikasikan untuk penarafan numerik pertengahan, dan penarafan angka miskin dalam kategori yang sama. Pengurus ini sama sekali tidak mempunyai persoalan tentang apa yang diharapkan dan bagaimana jangkaan akan diukur. Beliau bebas untuk menumpukan tenaga untuk memperoleh penarafan angka yang paling positif.

• Dapatkan input pekerja apabila menetapkan kriteria dan pengukuran untuk penarafan angka. Pengurus di atas, di pusat pelajar universiti, membantu menubuhkan kriteria penarafan angka berdasarkan apa yang dia fikir akan meningkatkan pengalaman pelajar pusatnya. Dia membantu mewujudkan gambaran tentang kejayaan fungsinya. Pengurus jabatan katering, sebagai contoh, mempunyai perbezaan, tetapi tidak kurang kritikal yang mencabar, berdasarkan keperluan pelanggannya.
• Tinjau kemajuan pekerja ke atas kriteria, matlamat, dan kecekapan yang ditetapkan dengan kerap. Suku tahunan adalah cukup minima untuk membincangkan perkembangan kakitangan. Bulanan lebih baik. Setiap tahun tidak cukup untuk mempengaruhi kebudayaan dan prestasi. Idealnya, setiap pekerja tahu bagaimana mereka melakukan setiap hari.
• Elakkan kesan "tanduk," atau "halo". Sekiranya seseorang memenuhi semua kriteria yang ditetapkan selama dua bulan dan kemudian merindukan sasaran untuk bulan ketiga dalam tempoh laporan suku tahunan, mengambil kira semua tiga bulan. Terlalu banyak kali, prestasi seseorang dinilai berdasarkan bulan ke bawah. Walaupun anda ingin membantu masalah pekerja menyelesaikan dan melihat peluang untuk penambahbaikan, satu bulan ke bawah tidak sepatutnya menentukan prestasi orang pada suku tersebut. Anda akan ingin menonton tren dan alamatnya sebaik sahaja trend itu kelihatan.
• Pekerja perlu melihat dan membaca penilaian prestasi, kedudukan, panggilan penghakiman dan kriteria yang telah ditetapkan sebelum ini untuk membentuk penilaiannya.

Jack Zigon juga mengesyorkan agar pekerja mengumpul data maklum balas prestasi mereka sesering mungkin. Ini dapat menjimatkan masa dan tenaga pengurus dan membolehkan pekerja, yang paling biasa dengan datanya, untuk membentangkannya. Ini membantu pekerja mengambil pemilikan data dan mengurangkan ketidakpastian dan kecurigaan terhadap keputusan yang dilaporkan.

Selesai dengan baik, kriteria prestasi dan penarafan dapat menyumbang kepada pengalaman yang positif, kuat memotivasi untuk ahli organisasi. Kehadiran penarafan angka dan kriteria prestasi dalam sistem pengurusan prestasi anda dapat membantu anda merumuskan budaya yang anda perlukan untuk sukses sebagai sebuah organisasi. Pekerja tahu apa yang diharapkan daripada mereka, dan mereka mengalami beberapa kejutan. Orang tahu apa yang harus dilakukan, dan mereka tahu ganjaran dan pengiktirafan yang mereka akan capai.

Berapa banyak orang yang anda tahu yang bangun pada waktu pagi, dan pergi ke pemikiran kerja, "Gee, saya mahu menjadi pekerja 3.0 pada skala 5.0 hari ini?" Tidak banyak. Kebanyakan orang ingin melakukan kerja yang baik dan melihat sumbangan mereka kepada kejayaan organisasi mereka. Apa yang menghalang mereka?

Kriteria yang tidak rumit dan tidak jelas untuk berjaya. Sistem penarafan nombor tidak dikomunikasikan diikat ke jangkaan prestasi yang tidak disokong dan tidak berasas. Maklum balas yang tidak kerap. Persekitaran "tekun untuk menjadi hebat, kerana kami pasti tidak akan memberitahu anda." Dapatkan sebenar, pengurus. Kita boleh membantu organisasi kita lebih baik daripada ini.