Perbalahan Strategik Anda Akan Dihindari

Banyak syarikat jatuh pendek ketika datang untuk memberikan arahan yang jelas untuk pekerja mereka. Mereka memanggil pelbagai perancangan proses perancangan strategik tetapi hasil usaha mereka gagal untuk mewujudkan arah keseluruhan untuk syarikat, pejabat, atau kumpulan kerja mereka.

Arah keseluruhan ini diperlukan untuk kejayaan mereka. Orang perlu merasa seolah-olah mereka adalah sebahagian daripada sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri. Pada masa yang sama, mereka memerlukan arahan yang jelas untuk mengetahui apa yang lebih besar adalah bahawa mereka adalah sebahagian daripada.

Perancangan strategik jarang strategik dan paling sering menghasilkan halaman dan halaman pelan yang tidak digunakan di laci meja pemimpin kanan. Hampir setiap pengamal HR telah menjadi sebahagian daripada proses perancangan strategik yang tidak berjaya-atau telah diminta untuk mengambil bahagian terlambat untuk memberi kesan terhadap kejayaan proses tersebut.

Masalah dengan Perancangan Strategik

Banyak syarikat gagal untuk melaksanakan rancangan strategik mereka atas alasan seperti berikut.

Dalam industri yang bergerak pantas dan cepat, anda boleh membuat kompas keseluruhan untuk arah anda. Anda boleh meletakkan rancangan operasi. Anda boleh menetapkan matlamat.

Tetapi, jualan, industri anda, persaingan anda, produk yang ditingkatkan-milik anda dan pesaing anda, keupayaan anda untuk mengisi kedudukan pertumbuhan yang dicipta, dan banyak lagi, membuat perancangan strategik, dalam pengertian tradisional, bermasalah. Tidak lama lagi anda membuat rancangan, daripada satu perubahan pembolehubah ini, dan anda memerlukan pelan baru.

Pada syarikat perkilangan bersaiz sederhana, pengurus loji mengadakan mesyuarat perancangan strategik di luar tapak yang merasakan lebih banyak seperti keutamaan senarai tugasan. Tetapi, sekurang-kurangnya, senarai tugasan telah menghasilkan keutamaan yang jelas bagi kejayaan syarikat. Para pekerja bersemangat untuk mempunyai keutamaan yang sebenar supaya mereka tidak merasa seolah-olah mereka gagal sepanjang masa.

Pemilik syarikat bertemu dengan para peserta seminggu kemudian, mengharapkan untuk mencari pekerja yang gembira dan gembira bekerja pada keutamaan yang dipilih.

Sebaliknya, dia mendapati pekerja yang sedih berpindah ke terlalu banyak keutamaan. Sebaik sahaja mereka kembali bekerja selepas menetapkan keutamaan, pengurus loji mereka telah memberitahu mereka bahawa keutamaan objektif sebagai A, B, atau C adalah hebat.

Walau bagaimanapun, semua barangan itu penting dan perlu dilakukan. Oleh itu, keutamaan diabaikan dan setiap pekerja membuat langkah-langkah bayi maju ke atas setiap tujuan mereka yang terlalu banyak. Dan, apabila semuanya menjadi keutamaan, tiada apa yang menjadi keutamaan. Dan, pekerja kehilangan jalannya.

Lebih banyak Perangkap dalam Perancangan Strategik

Di beberapa syarikat, perancangan strategik diketuai oleh pemudahcara perancangan strategik yang dibawa masuk untuk membantu syarikat-syarikat dengan perancangan mereka. Apabila sesi perancangan strategik dipermudahkan oleh syarikat-syarikat perundingan, para perunding sering mencadangkan dan meminta 50-60 halaman penyelidikan mengenai pesaing, pasaran, dan pengukuran syarikat semasa.

Walaupun anda boleh memuji pendekatan sedemikian sistematik, syarikat kecil hingga pertengahan tidak mempunyai semua data ini yang dikumpulkan dan tidak mempunyai keupayaan untuk menggunakannya dengan berkesan dalam perancangan.

Jumlah masa yang dilaburkan dalam penyelidikan serta masa yang dilaburkan dalam perancangan sebenarnya adalah berlebihan. Oleh itu, mereka menjadikan semua jam bekerja sebagai tidak berfaedah tanpa mengira kemahiran fasilitator.

Kedua, banyak syarikat tidak mempunyai keupayaan untuk melaksanakan strategi. Atas sebab apa pun, mereka membuat rancangan strategik yang besar dan kemudian, gagal mewujudkan rangka kerja khusus yang diperlukan untuk susulan perancangan strategik. Tanpa rangka kerja susulan dan sistem akauntabiliti, perkara tindakan dan pelan tindakan dan tindakan yang membuat pelaksanaan pelan strategik itu berjaya, tidak berlaku.

Akhir sekali, walaupun pengurus kanan menggunakan pelan strategik, mereka jarang melakukan kerja yang perlu untuk rancangan untuk diterima pakai dan dilaksanakan di seluruh syarikat. Pekerja mahu menjadi sebahagian daripada sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri. Tetapi, hanya kerana bos besar mengatakan, x adalah hala tuju kami, yang tidak mencukupi untuk pekerja melakukan kerja yang diperlukan untuk mendapatkan x.

Para pemimpin kanan, bermula dengan laporan langsung mereka harus bekerja dengan setiap peringkat organisasi supaya para pekerja memahami dan dapat bertindak atas tugas-tugas khusus yang diperlukan untuk pekerjaan mereka.

Semakin peribadi dan dekat dengan rumah, perancangan ini berlaku, lebih baik. Melibatkan setiap pekerja boleh membantu perancangan strategik anda mencapai hasil.

Perancangan strategik boleh menjadi mudah atau ia boleh menjadi rumit, tetapi elakkan perangkap ini untuk membuat masa yang dilaburkan berharga dan bermakna kepada organisasi anda.