Bagaimana Mengurangkan Rintangan kepada Perubahan Dari Pekerja

Rintangan kepada perubahan adalah tindak balas semula jadi apabila kakitangan diminta, dengan baik, untuk berubah. Perubahan tidak selesa dan memerlukan cara berfikir dan melakukan cara baru. Orang ramai menghadapi masalah untuk membangunkan visi tentang apa yang akan kelihatan seperti kehidupan di sisi lain perubahan. Jadi, mereka cenderung berpaut kepada yang diketahui dan bukannya memeluk yang tidak diketahui.

Pekerja tidak takut perubahan, walaupun, mereka takut yang tidak diketahui. Mereka takut berubah.

Perubahan Menghasilkan Kegelisahan dan Ketidakpastian-Malah Pekerja Takut

Pekerja mungkin kehilangan rasa aman mereka. Mereka mungkin lebih suka status quo. Pelbagai reaksi, apabila perubahan diperkenalkan, tidak dapat diramalkan.

Tiada pekerja dibiarkan tidak terjejas oleh kebanyakan perubahan. Hasilnya, penentangan terhadap perubahan sering berlaku apabila perubahan diperkenalkan.

Harapan Anda Memainkan Peranan dalam Perlawanan Pekerja

Rintangan kepada perubahan paling baik dilihat sebagai reaksi normal. Malah pekerja yang paling koperasi dan sokongan mungkin mengalami perlawanan.

Oleh itu, jangan memperkenalkan perubahan yang mempercayai bahawa anda akan mengalami apa-apa kecuali rintangan atau rintangan itu akan teruk.

Sebaliknya, tukar perubahan dengan semangat positif dan percaya bahawa pekerja anda ingin bekerjasama, membuat yang terbaik setiap situasi kerja dan bahawa mereka akan menyokong sepenuhnya perubahan itu seiring dengan berjalannya waktu.

Dengan pemikiran dan pendekatan anda, anda boleh menjejaskan sejauh mana rintangan memasuki perubahan. Anda boleh mengurangkan rintangan semula jadi oleh tindakan yang anda ambil dan bagaimana anda melibatkan pekerja. Dalam hati mereka, mereka mahu menjadi sebahagian daripada gambaran organisasi yang lebih besar.

Komunikasi dan Input Mengurangkan Rintangan Pekerja

Dalam senario kes terbaik, setiap pekerja mempunyai peluang untuk bercakap, memberikan input kepada, dan memberi kesan kepada perubahan yang anda sedang lakukan. Secara rasional, ini bergantung kepada berapa besar perubahan itu dan berapa banyak orang yang akan berubah.

Dalam usaha perubahan menyeluruh, contohnya, input pekerja kemungkinan besar akan mempengaruhi bagaimana melaksanakan perubahan di peringkat jabatan, bukan isu sama ada untuk membuat perubahan di tempat pertama. Arah keseluruhan, dalam kes ini, berasal dari kepimpinan senior yang telah meminta maklum balas daripada kakitangan pelapor mereka.

Dalam beberapa kes, pasukan kepimpinan untuk memimpin perubahan organisasi telah ditubuhkan. Pasukan ini mungkin mengandungi sekumpulan pekerja dari seluruh organisasi. Atau, mereka sering dikendalikan oleh pengurus dan pemimpin kanan yang mempunyai pengawasan secara konsisten untuk bahagian organisasi.

Jika komunikasi adalah kekuatan dalam organisasi anda, peluang untuk input mungkin telah sampai ke tentera barisan hadapan. Tetapi, ini tidak selalunya berlaku, kerana masukan dan maklum balas perlu kembali ke semua penapis yang disampaikan oleh pengurusan pertengahan.

Cadangan-cadangan ini dibuat untuk berjuta-juta pengurus, penyelia, pemimpin pasukan, dan pekerja yang diminta mengubah sesuatu-atau semuanya-secara berkala di tempat kerja. Anda mungkin atau mungkin tidak mempunyai input ke arah yang dipilih oleh pemimpin kanan atau organisasi anda.

Tetapi, sebagai pelaku teras di tempat kerja, anda dijangka membuat perubahan dan berurusan dengan apa-apa rintangan kepada perubahan yang mungkin anda alami di sepanjang jalan. Anda boleh mengurangkan rintangan pekerja untuk berubah dengan mengambil tindakan yang disyorkan ini pada setiap peringkat.

Menguruskan Rintangan Perubahan

Petua ini akan membantu anda meminimumkan, mengurangkan, dan kurang menyakitkan, rintangan yang anda buat ketika anda memperkenalkan perubahan. Ini bukan panduan definitif untuk menguruskan rintangan kepada perubahan tetapi melaksanakan cadangan ini akan memberi anda permulaan yang baik.

Memiliki perubahan.

Tidak kira di mana perubahan itu berasal-dan perubahan boleh muncul di mana-mana tempat dalam organisasi anda, walaupun berasal dari anda-anda mesti memiliki perubahan itu sendiri. Tanggungjawab anda untuk melaksanakan perubahan. Anda hanya boleh melakukannya dengan berkesan jika anda merancang bagaimana anda akan melaksanakan perubahan dengan orang yang anda mempengaruhi atau mengawasi dalam organisasi anda.

Selesaikannya.

Okay, anda mempunyai peluang untuk memberitahu pengurus kanan apa yang anda fikirkan. Anda bercakap dengan kuat dalam kumpulan fokus. Anda membentangkan arahan yang anda cadangkan, dengan data dan contoh, kepada pasukan. Kuasa yang telah memilih arah yang berbeza daripada yang anda disokong.

Inilah masa untuk maju ke hadapan. Sebaik sahaja keputusan dibuat, masa pengiraan anda selesai. Sama ada anda bersetuju atau tidak, sebaik sahaja organisasi, kumpulan, atau pasukan memutuskan untuk bergerak-anda perlu melakukan segala-galanya dalam kuasa anda untuk membuat arah yang dipilih berjaya. Apa-apa pun ialah sabotaj, dan ia akan menjadikan hidup anda sengsara. Ia juga boleh membuat anda dipecat.

Tiada sokongan yang berat sebelah dan pecahan dibenarkan.

Walaupun anda tidak menyokong arahan itu, sebaik sahaja ia diputuskan, anda berhutang 100 peratus kepimpinan dan sokongan anda. Sokongan Wishy-washy atau separa adalah melemahkan usaha-ia tidak akan memberi anda apa-apa mata daripada pengurus atau pimpinan kanan anda atau menyebabkan rakan sekerja dan kakitangan pelapor anda menghormati anda.

Sekiranya anda tidak boleh membeli hakikat bahawa arah yang dipilih adalah di mana anda pergi, anda boleh, sekurang-kurangnya, membeli hakikat bahawa ia adalah penting bahawa anda menyokongnya. Sebaik sahaja arahan itu dipilih, itu adalah tugas anda untuk membuatnya berfungsi. Apa-apa yang kurang adalah tidak sopan, melemahkan, dan merosakkan arahan pemimpin kanan.

Sokong perubahan atau waktunya untuk anda bergerak dan keluar. (Jangan tunggu pemimpin kanan anda untuk menamatkan pekerjaan anda kerana tidak menyokong. Anda boleh melakukan banyak kerosakan sambil menunggu akhir yang akan datang.)

Kenali bahawa rintangan diminimumkan jika anda telah mewujudkan persekitaran kerja yang berorientasi, berorientasikan pekerja dan menyokong.

Jika pekerja anda berfikir bahawa anda jujur, mempercayai anda dan merasa setia kepada anda, mereka lebih cenderung untuk mendapatkan perubahan dengan cepat.

Oleh itu, usaha yang anda telah bangunkan dalam membina hubungan jenis ini akan memberi manfaat kepada anda semasa pelaksanaan perubahan. (Mereka akan berkhidmat dengan baik secara umum, tetapi terutamanya semasa tekanan dan perubahan.)

Berkomunikasi perubahan.

Anda sudah pasti telah melaporkan kakitangan, rakan sekerja jabatan, dan pekerja yang anda mesti menyampaikan perubahan itu. Bagaimana anda menyampaikan perubahan kepada orang yang anda pengaruh mempunyai kesan tunggal yang paling penting mengenai berapa banyak tentangan terhadap perubahan akan berlaku.

Salah satu faktor utama adalah persekitaran di mana terdapat kepercayaan yang meluas bahawa perubahan diperlukan. Oleh itu, salah satu tugas pertama anda dalam komunikasi yang berkesan adalah membina kes "mengapa" perubahan itu diperlukan.

Khususnya, beritahu pekerja mengenai apa yang kumpulan anda boleh dan tidak boleh menjejaskan. Luangkan masa membincangkan bagaimana untuk melaksanakan perubahan dan menjadikannya berfungsi. Jawab soalan; kongsi tempahan awal anda, tetapi menyatakan bahawa anda berada di atas kapal dan akan membuat kerja perubahan sekarang.

Minta pekerja untuk menyertai anda dalam usaha itu kerana hanya pasukan yang boleh membuat perubahan berlaku. Tegaskan bahawa anda mempunyai pengetahuan, kemahiran, dan kekuatan yang akan membantu menggerakkan pasukan ke hadapan, dan begitu juga setiap ahli pasukan. Semua sangat kritikal untuk membuat perubahan itu berfungsi-dan, hidup selepas perubahan mungkin menjadi lebih baik.

Bantu pekerja mengenal pasti apa yang ada di dalamnya bagi mereka untuk membuat perubahan.

Sebahagian rintangan yang baik akan hilang apabila pekerja jelas tentang manfaat yang membawa perubahan kepada mereka.

Manfaat kepada kumpulan, jabatan, dan organisasi harus ditekankan juga. Tetapi, tidak ada yang lebih penting untuk pekerja individu daripada mengetahui kesan positif terhadap kerjaya atau pekerjaan mereka sendiri.

Di samping itu, pekerja mesti merasakan bahawa masa, tenaga, komitmen, dan fokus yang diperlukan untuk melaksanakan perubahan itu dikompensasi secara sama rata oleh faedah yang mereka akan capai daripada membuat perubahan.

Pelanggan yang lebih baik, peningkatan jualan, kenaikan gaji, pengiktirafan dari bos, dan peranan atau projek baru yang menarik adalah contoh cara anda dapat membantu pekerja merasa dikompensasi untuk masa dan tenaga yang memerlukan perubahan.

Dengarkan secara empati kepada pekerja.

Anda boleh menjangkakan bahawa pekerja akan mengalami pelbagai emosi yang sama yang anda alami ketika perubahan diperkenalkan kepada anda. Jangan sekali-kali meminimumkan tindak balas pekerja walaupun perubahan yang paling mudah.

Anda tidak boleh mengetahui atau mengalami kesan dari sudut pandangan pekerja individu. Mungkin perubahan itu seolah-olah tidak penting kepada ramai pekerja, tetapi perubahan itu akan memberi kesan serius kepada tugas kegemaran pekerja lain. Mendengar pekerja keluar dan membiarkan mereka menyatakan pandangan mereka dalam persekitaran yang tidak menghakimi akan mengurangkan ketahanan terhadap perubahan.

Memperkasakan pekerja untuk menyumbang.

Kawalan pekerjaan mereka sendiri adalah salah satu daripada lima faktor utama yang dikehendaki oleh pekerja dari kerja. Aspek kawalan ini berlaku apabila anda berusaha untuk meminimumkan ketahanan terhadap perubahan. Beri pekerja kawalan ke atas mana-mana aspek perubahan yang boleh mereka uruskan.

Jika anda telah berkomunikasi secara telus, anda telah memberikan arahan, rasional, matlamat, dan parameter yang telah ditetapkan oleh organisasi anda. Di dalam rangka kerja itu, tugas anda adalah untuk memberdayakan pekerja untuk membuat kerja perubahan.

Berlatih rombongan yang berkesan dan tetapkan titik laluan kritikal di mana anda memerlukan maklum balas untuk usaha perubahan-dan keluar dari jalan mereka.

Buat organisasi dan maklum balas menyeluruh.

Adakah langkah-langkah ini bermakna bahawa perubahan yang dibuat adalah perubahan yang betul atau optimum? Tidak semestinya. Anda mesti mengekalkan komunikasi terbuka di seluruh organisasi anda untuk memastikan maklum balas tersebut dapat menghubungi pekerja yang bertanggungjawab.

Mengubah butiran, penambahbaikan yang berterusan, dan tweaking adalah bahagian semula jadi dan yang diharapkan dari sebarang perubahan organisasi. Kebanyakan perubahan tidak dituangkan dalam konkrit, tetapi mesti ada kesediaan untuk memeriksa peningkatan (merancang, melakukan, belajar, mengambil tindakan tambahan).

Jika anda melaksanakan perubahan dalam persekitaran organisasi yang berorientasikan pekerja, dengan komunikasi telus dan tahap kepercayaan yang tinggi, anda mempunyai kelebihan yang besar.

Tetapi, walaupun dalam persekitaran yang paling menyokong, anda mesti memahami dan menanggapi pelbagai emosi dan tanggapan manusia yang ditimbulkan semasa perubahan sengit.