Pengurusan Prestasi: Temubual Dengan Robert Bacal

Adakah anda bosan dengan pulangan pelaburan yang anda alami apabila anda menundukkan orang ke proses penilaian prestasi semasa anda? Adakah anda mengubah pendekatan anda ke penilaian prestasi dan ulasan? Terdapat cara yang lebih baik untuk mendekati pengurusan prestasi dan pembangunan. Proses pengurusan prestasi dapat membantu anda membuat persekitaran kerja yang membantu pekerja berjaya.

Anda boleh meningkatkan produktiviti, motivasi, dan semangat dengan mengendalikan pengurusan prestasi dengan cara yang baru. Dalam wawancara ini dengan Robert Bacal, penulis Pengurusan Prestasi (McGraw-Hill Professional), kami akan membantu anda meneroka apa yang perlu dilakukan dengan cara yang berbeza.

Susan Heathfield: Robert, dalam buku anda tentang pengurusan prestasi, apa yang anda cadangkan sebagai ganti penilaian tahunan tradisional di mana seorang pengurus menyerahkan borang kepada pekerja dengan rating dan semakan semula tahun sebelumnya?

Robert Bacal: Saya boleh memberikan beberapa jawapan kepada yang satu ini. Mari kita mulakan dengan prinsip asas. Pengurusan prestasi adalah mengenai setiap orang berjaya dan bertambah baik. Untuk itu, pengurus dan pekerja perlu bekerjasama dalam proses komunikasi untuk mengenal pasti halangan kejayaan (sama ada mereka daripada pekerja atau sistem kerja) dan untuk membina rancangan untuk mengatasi halangan tersebut.

Jadi, dalam ertikata, APA-APA kaedah yang akan berjaya akan berjaya. Penilaian dan kajian tahunan tidak mempunyai detail untuk membuat ini berlaku melainkan jika pengurusnya sangat baik. Saran saya adalah untuk memberi tumpuan kepada 90 peratus masa pengurusan prestasi mengenai perancangan prestasi dan komunikasi sepanjang tahun. Dan, bergerak ke objektif yang boleh diukur.

Tiada sistem yang sempurna. Apa yang perlu kita lakukan ialah mencari cara untuk membuat prestasi lebih baik, dan kadang-kadang itu bermakna pengurus dan pekerja perlu mengetahui kaedah terbaik untuk digunakan dalam situasi unik mereka.

Heathfield: Apakah tumpuan perbincangan semasa sesi semakan atau penilaian, atau kerana saya lebih suka memanggilnya, mesyuarat pembangunan prestasi?

Bacal: Saya suka soalan ini a banyak. Persoalan kompaun yang paling penting adalah: Apakah perkara-perkara yang membuat pekerjaan anda lebih sukar, dan apa yang perlu kita lakukan pada tahun hadapan untuk membantu anda menjadi lebih produktif?

Perbincangan perlu dipandang ke hadapan, dan tidak terhad kepada "defisit" pekerja tetapi juga defisit dalam hal seperti alur kerja, komunikasi kerja, dan sebagainya.

Heathfield: Berapa kerapkah anda mengesyorkan pengurus memegang sesi ini dengan orang yang melaporkan kepada mereka?

Bacal: Saya mengesyorkan bahawa pengurus mempunyai perundingan pendek tidak rasmi sekali setiap beberapa minggu - seperti lima hingga sepuluh minit bagaimana ia akan dibincangkan. Pegang perbincangan suku tahunan yang sedikit lebih teratur. Menjadualkan ulasan akhir tahun yang benar-benar hanya semakan.

Pada masa kajian akhir tahun berlaku segala-galanya sepatutnya dibincangkan sebelum ini. Tiada kejutan.

Heathfield: Bagaimanakah anda menubuhkan sistem komunikasi untuk mendapatkan prestasi dan nilai terbaik dari setiap pekerja, di dalam iklim tempat kerja yang direka untuk merangsang produktiviti yang lebih baik dari kedua-dua pengurus dan pekerja?

Bacal: Saya takut itu yang saya panggil soalan perundingan. Iaitu, tidak mungkin untuk menawarkan resipi yang sesuai dengan semua orang. Jawapannya adalah ia bergantung, dan tanpa melakukan diagnosis sesebuah organisasi, seseorang tidak boleh mencadangkan apa-apa tanpa berhenti mengatakan apa-apa.

Dalam erti kata lain, setiap organisasi adalah berbeza dan memerlukan perkara yang berbeza kerana mereka juga bermula dari titik yang berbeza.

Heathfield: Apakah falsafah am anda tentang pengurusan prestasi pekerja?

Bacal: Berpandangan ke hadapan. Tiada kesalahan. Menyelesaikan masalah. Pegang komunikasi berterusan. Tiada kejutan. Bentuk-bentuk adalah tidak penting dan tidak penting kepada tujuan sebenar.

Semua halangan perlu dipertimbangkan, bukan hanya faktor berasaskan pekerja. Fleksibiliti untuk berunding kaedah penilaian pada asas pengurus individu-pekerja adalah penting.

Yang kemudiannya adalah sebahagian daripada karya baru saya yang saya harap dapat menjadi buku yang dipanggil Pengurusan Prestasi Ditambah Nilai. Ia akan menggariskan logik sistem yang fleksibel jika saya dapat mengelilingi untuk menulisnya.

Heathfield: Bagaimanakah anda akan memulakan perubahan dalam sistem penilaian semasa organisasi yang biasa?

Bacal: Itulah yang lain "ia bergantung." Jawapan standard dan masih bagus ialah perubahan yang penting perlu diturunkan. Ketua Pegawai Eksekutif menggunakan sistem baru dengan VP. VP menggunakannya dengan pengarah eksekutif, dan ke bawah. Dan, CEO memegang VP yang bertanggung jawab untuk mereplikasi proses tersebut dengan staf pelapor mereka, dan sebagainya.

The lain cara, apabila tidak ada tanda-tanda kesediaan pengurusan kanan (dan itu biasa) adalah untuk membina poket kejayaan di tengah dan bawah organisasi. Ia tidak menghasilkan sistem syarikat secara keseluruhan yang lebih baik dengan segera, tetapi ia lebih baik daripada mempunyai sistem buruk yang meresap seluruh organisasi.

Dengan kata lain, strategi itu adalah: "Kita tidak boleh mendapatkan ini berpaling kerana kita tidak mempunyai sokongan untuk berbuat demikian, jadi mari kita lihat apa yang kita boleh lakukan di mana saja di mana kita boleh mencari sesetengah sokongan."

Heathfield: Anda berkongsi falsafah peribadi saya yang terakhir ini, Robert. Orang dalam organisasi memberitahu saya dengan kerap bahawa mereka tidak boleh melakukan sesuatu atau mengubah sesuatu kerana pengurusan peringkat atas tidak menyokong perubahan itu.

Saya menganggap ini sebagai alasan untuk tidak bertindak. Kecuali para eksekutif secara aktif bekerja dengan perubahan yang dicadangkan, atau melarang mereka, anda boleh mula membuat perubahan di tempat kerja di mana anda mempunyai kawalan.

Jadi, terima kasih kerana berkongsi itu. Saya harap lebih ramai orang percaya ini. Tempat kerja mereka lebih baik dengan lebih banyak tindakan dan alasan yang lebih sedikit. Selain itu, ia akan melakukan keajaiban untuk semangat dan imej diri mereka sendiri.

------------------------------------------------------

Robert Bacal adalah jurulatih, perunding, dan penulis yang selalu berkomunikasi di persidangan dan acara industri. Robert menyediakan akses kepada lebih 1200 artikel yang berkaitan dengan pekerjaan dalam talian di laman webnya. Hubungi Robert.