Pertukaran Strategi Pengurusan, Orang, dan Komunikasi

Oleh kerana kelajuan perubahan terus meningkat, perubahan pengurusan adalah kompetensi asas yang diperlukan oleh pengurus, penyelia, kakitangan Sumber Manusia, pekerja, dan pemimpin organisasi. Untuk memanfaatkan kebijaksanaan para pembaca, kami meninjau pembaca tentang pengalaman pengurusan perubahan mereka.

Tinjauan itu memberi peluang untuk menyatukan beratus-ratus pengalaman dalam pengurusan perubahan dalam satu artikel. Posisi responden survei termasuk Naib Presiden, Sumber Manusia; mana-mana tajuk kakitangan HR lain yang boleh anda bayangkan; perunding bebas dalam strategi pengurusan perubahan; pengurus; profesional latihan dan pembangunan; menukar fasilitator; perunding pembangunan organisasi; pekerja tetap; dan profesor universiti.

Artikel ini mengumpulkan dan mengkategorikan pemikiran dan cadangan pembaca ini. Kata-kata mereka menunjukkan nuansa dan tahapan perubahan strategi, perancangan, pelaksanaan, dan keberanian secara lebih grafis daripada apa yang dapat kami tawarkan. Di sini, dalam kata-kata pembaca, nasihat terbaik mereka mengenai pengurusan perubahan.

Tukar Strategi dan Perancangan

• "Saya tidak fikir perubahan itu sukar untuk menstruktur atau menavigasi.Saya fikir kita cuba untuk membongkok peraturan, kita mengharapkan orang untuk merangkul perubahan kerana kita suka atau kami membayar untuk itu.Saya tidak pernah melihat struktur yang tidak tersusun perubahan berjaya atau yang berstruktur yang baik gagal Saya telah melihat perubahan yang berstruktur dengan baik tidak disampaikan dengan baik, dengan hasilnya menjadi kesakitan dalam perjalanan ke perubahan, saya juga melihat perubahan yang teratur yang sangat indah dilaksanakan dengan hasil yang tidak satu perubahan. "
• "Tingkah laku manusia adalah sangat rumit, tetapi saya percaya bahawa perubahan organisasi sering diabaikan oleh pelaksanaan buruk dan kekurangan kejelasan dan pelan. Perubahan prinsip adalah mudah (tidak bermakna mudah) Pada pendapat saya, 70-90 peratus daripada kejayaan perubahan usaha yang saya telah terlibat dalam memberi tumpuan sangat kepada asas-asas … Mereka yang gagal biasanya melakukannya bukan untuk niat buruk atau strategi syarikat yang buruk, tetapi kerana strategi dan pelaksanaan GETAH buruk.

• Lebih banyak program ijazah MBA dan lain-lain perniagaan harus menumpukan pada prinsip Peningkatan Prestasi Manusia dan Pembangunan Organisasi (dan Reka Bentuk). Pengenalpastian dan pemilihan pemimpin yang lebih baik juga akan membantu kakitangan peringkat tertinggi organisasi dengan mereka yang lebih sesuai secara emosi untuk menghasilkan perubahan. Strategi pengurusan perubahan yang berjaya memerlukan bukan sahaja kesedaran mengenai kelakuan manusia tetapi juga trend evolusi tempat kerja.

  Banyak perunding hanya melihat separuh gambar dan bergantung kepada bukti kejayaan sejarah. Trend tempat kerja yang kita lihat tidak mempunyai konteks sejarah, oleh itu taktik ini akan menghilangkan banyak "penyelesaian" berpotensi yang sebelumnya telah bekerja. "

• "Banyak yang saya lihat mengenai perubahan tidak berubah sejak bertahun-tahun ….. ia" dibungkus semula ", direplikasi, bertambah baik, dan lain-lain. Pada dasarnya, jika anda menentukan matlamat, melatih orang-orang anda (beri alat itu), berkomunikasi di semua peringkat jangkaan / WIFM / R & R), (Nota: apa yang ada padaku dan ganjaran dan pengiktirafan) dan ganjaran untuk kejayaan, perubahan (dan pasukan) akan berjaya.
• "Rangka kerja teori untuk menyokong perubahan itu."
• "Melakukan penilaian risiko pada awal dan mempunyai pelan mitigasi spesifik untuk semua risiko utama."

• "Kejelasan misi, visi, dan objektif untuk usaha perubahan. Membuat segera keperluan keperluan perubahan."
• "Mewujudkan dan menyampaikan visi di luar pelaksanaan awal."
• "Perubahan harus jelas berkaitan dengan objektif perniagaan yang penting dan strategik, jika tidak, perhatian manajemen akan berkurang. Membangunkan gigitan bunyi yang jelas dan menarik yang meringkaskan perubahan tingkah laku membolehkan orang mengingati tingkah laku baru."

Komunikasi Semasa Perubahan

• "Anda tidak boleh berkomunikasi dengan cukup atau berbincang dengan orang yang cukup. Kebanyakan pekerja berpuas hati dengan status quo - 20-60-20. Fokus pada 60% di tengah - bukan pada 20% yang tidak akan membeli- dalam. "
• "Anda tidak boleh berkomunikasi terlalu banyak. Matlamat yang boleh diukur supaya anda dapat menjejaki dan menyampaikan kemajuan anda ke arah matlamat."
• "Mengadakan mesyuarat sekurang-kurangnya sekali seminggu termasuk semua ahli yang akan dipengaruhi oleh atau memandu proses bersama-sama di dalam bilik yang sama."
• "Bina kemahiran dalam komunikasi supaya perbualan sebenar boleh diadakan secara tetap."

• "Tidak cuba menjawab soalan yang kami tidak mempunyai jawapan lagi … mengekalkan kredibiliti."
• "Berkomunikasi dengan jelas dan kerap, terutamanya mengenai pengukuran, hasil, dan akibat."
• "Mendapatkan seluruh organisasi bersama dapat membina momentum, mencipta peristiwa yang tidak dapat dilupakan, dan membina tekanan rakan sebaya untuk perubahan itu."
• "Setiap perubahan seolah-olah membawa perkara baru untuk dilakukan, di pasaran hari ini, orang ramai harus mempunyai pilihan untuk menjatuhkan atau mengurangkan tugas-tugas lain … kita tidak boleh terus menambah selamanya."

Perundingan Semasa Perubahan

• "Perundingan 'masuk' dengan pelanggan-pelanggan Setelah mengetahui kebolehan membuat keputusan dan mendapat kerjasama mereka Jangan sekali-kali mengikuti model pembaikan yang menumpukan perhatian kepada aspek manusia dan membentuk hubungan. Menyediakan perubahan sumber - gophers, pemangkin, penganalisis Menumpukan pada penilaian supaya orang dapat melihat perubahan yang berlaku. Memfokuskan pada kitaran kecil perubahan supaya ia bukan pendekatan satu-besar-bang.

Akibat Perubahan

• "Bawa orang yang terluka, membantu penindasan jangka panjang mencari tempat lain untuk bekerja."
• "Pada masa yang sama, dan sekali lagi dalam senario perubahan kritikal, jangan simpan (terlalu lama) mana-mana kakitangan pengurusan utama yang tidak menunjukkan tanda-tanda kesediaan untuk menerima perubahan."
• "Mengumumkan ganjaran dan pengiktirafan untuk pendekatan positif dan pencapaian, dan meraikan setiap kemenangan kecil secara terbuka."
• "Berikan kesan positif untuk perubahan dan akibat negatif kerana tidak mengguna pakai perubahan. Menubuhkan beberapa kemenangan awal."

Penglibatan Pekerja Semasa Perubahan

• "Lao Tzu … perubahan terbaik adalah apa yang orang fikir mereka lakukan sendiri … ya, penglibatan yang tinggi adalah lebih baik selagi tidak terlalu rumit dan tidak mengganggu orang yang berjaya dalam peranan tetap mereka."
• "Saya mendapati secara peribadi dan saya percaya kepada kebanyakan pekerja bahawa penting bagi mereka terlibat dalam proses ini. Tahap penglibatan bergantung kepada pekerja - cadangan dan maklum balas yang menarik, mewakilkan aspek proses, dan sebagainya. Prosesnya lebih berjaya, saya percaya apabila pekerja dibeli dalam proses dan melihat input mereka dinilai dan membuat perbezaan. "
• "Memegang kumpulan yang difasilitasi untuk mendapatkan input selepas pembentangan yang menumpukan perhatian pada kawasan tertentu adalah paling berkesan semasa peringkat perancangan. Saya telah melihat terlalu banyak permintaan terbuka terbuka untuk input kumpulan yang beralih menjadi bebas untuk semua. kekecewaan dan perasaan yang menyakitkan, menyumbang kepada penentangan lanjut kerana tidak ada tujuan fokus untuk mengenal pasti pencapaian. "

Kepimpinan

• "Usaha perubahan tidak boleh" opsional "bagi staf kanan, mereka mesti memimpin atau menghalangnya. Sistem baru akhirnya harus berdiri sendiri, tetapi setiap sistem baru memerlukan sokongan dan memelihara."
• "Perubahan usaha mesti diselaraskan oleh kepimpinan, apabila perubahan usaha sering dan berlaku secara serentak di beberapa bidang tanpa koordinasi, organisasi patah tulang. Pekerja menjadi keliru dan frustrasi (dan karenanya marah) kerana mereka ditarik dalam arah yang bertentangan."
• "Sokongan pengurusan aktif tidak diperlukan sepenuhnya, tetapi antagonisme pengurusan aktif mungkin membawa maut. (Saya telah dibuang oleh seorang pengurus tengah yang berkata," Jika kita akan berubah, kita akan memandu sendiri, "walaupun selepas dijemput oleh pengurusan peringkat pertama untuk membantu)."
• "Sekiranya struktur tidak ada, perubahan akan gagal, garis panduan kuasa dan kawalan HARUS dihormati, anda tidak boleh mengubah secara langsung apa yang anda tidak dapat mengawalnya, tetapi anda tidak boleh memaksa mereka. tidak boleh mengukur saiz perubahan kepada sasarannya. Apa yang anda dapat menilai adalah struktur organisasi dan kemungkinan perubahan itu, bagaimanapun, besar atau kecil, akan berjaya. "
• "Para pemimpin yang tidak berpengalaman yang terlibat dalam merancang usaha perubahan dapat menjual usaha dan menangani keberatan berdasarkan hari demi hari."
• "Hanya kerana perubahan yang diperlukan untuk kelangsungan hidup organisasi tidak bermakna bahawa keberanian yang dingin hati diperlukan. Saya telah mengalami sikap, kata-kata, dan tindakan dari para eksekutif sejak bertahun-tahun, dan ia selalu berdarah melalui komunikasi kepada organisasi dan melemahkan perubahan usaha. "
• "Terdapat perbezaan besar dalam pandangan antara" OK untuk gagal "(tetapi ia akan menjadi lebih baik untuk anda jika anda tidak), dan" anda mempunyai kebenaran untuk gagal. "(Kami menjangka anda mungkin dan ingin anda mendapat yang paling banyak daripada itu.) "
• "Kecuali mereka yang mencari perubahan menyedari bahawa pengurusan perubahan memerlukan mereka mengubah tingkah laku mereka dan untuk mengembangkan kemahiran mereka sendiri, perubahan itu akan menjadi lebih baik."
• "Terlalu banyak syarikat menghabiskan terlalu banyak masa bermain dengan teori esoterik dan" teknik du jour "- bukannya hanya berpegang pada amalan asas pengurusan yang berkesan dan berkesan."
• "Memastikan atau memperoleh penajaan eksekutif dan mewujudkan apa yang disebut Kotter sebagai" gabungan pakatan. "
• "Bekerja dengan dan membangunkan sekumpulan pemimpin tidak formal di seluruh organisasi serta komitmen pengurusan kanan, perhatian dan pemodelan peranan."
• "Memiliki pembelian dari bahagian atas dan mendapatkannya dengan penyelia barisan hadapan."

Keterbukaan untuk Perubahan

• "Orang yang diberikan kejelasan, kejujuran, martabat, pemahaman, dan belas kasihan mempunyai keterbukaan yang lebih besar untuk berubah."
• "Mengekspresikan sebab-sebab perubahan secara jujur ​​dan secara langsung akan membantu orang ramai supaya terbuka untuk berubah."

Pembelajaran dan Latihan Semasa Perubahan

• "Kenal pasti semua latihan yang diperlukan dan sediakan. Cuba melibatkan kumpulan yang terkena di depan. Pilot perubahan jika boleh."

Pengukuran dan Penanda Aras Semasa Perubahan

• "Pengurus cenderung untuk melihat peristiwa-peristiwa yang berjaya tanpa mengetahui mengapa --- mereka tidak mempunyai pengukuran atau harapan yang jelas tentang perubahan yang akan dihasilkan.Kakitangan melihat kelemahan dan kemajuan yang lebih sedikit.Ini sangat penting bagi kumpulan untuk mengetahui: Bagaimana kita tahu bahawa kita telah berjaya? "
• "Menetapkan sistem ukuran di sekitar perubahan yang dikehendaki dan laporkan hasilnya dengan kerap."
• "Data yang menentukan jurang antara amalan semasa dan amalan yang diinginkan berguna dalam mewujudkan kredibiliti."

Orang Yang Paling Banyak Semasa Perubahan

• "Orang ramai boleh menjadi jauh lebih banyak daripada yang diharapkan oleh mereka jika mereka ditangani dengan serius, mendengar, dan diberikan bantuan."
• "Berfungsi bagaimana setiap orang akan terjejas dan bagaimana membuatnya sesuai dengan keperluan mereka serta organisasi sambil memperluas penyertaan dalam proses itu."
• "Kepercayaan dalam kesamaan nilai / perbezaan peranan di kalangan orang dalam perubahan."
• "Sediakan pekerja untuk perubahan. Merangka rancangan terperinci dan garis masa untuk perubahan."
• "Jangan keletihan orang-orang dengan perubahan kecil yang berterusan Pilih perubahan impak yang besar bahawa segmen penting pengundi anda akan menyokong dengan serta-merta. Pertukaran untuk kebaikan organisasi dan pelanggan anda terlebih dahulu, menukar keuntungan hanya pada tahap kedua, perubahan untuk diri sendiri. "
• "Organisasi dan individu mesti mampu dan bersedia belajar (seperti dalam gelung berganda, dsb.) Dan mengambil tanggungjawab untuk diri mereka sendiri."
• "Tumpuan selalu membantu mengubah keseluruhan sistem untuk menjadikannya lebih banyak lagi apa yang mereka mahu."
• "Jangan menganggap bahawa tahap semangat akan berterusan, meletakkan kaedah di tempat yang akan membantu mengekalkan semangat itu semasa jalan yang panjang di hadapan. Bersedia untuk sabotaj, tidak semua orang mendapat di papan dan mereka yang tidak akan sabotaj pelaksanaan dengan atau tanpa diketahui niat untuk membahayakan.Mengambil peluang yang ada dalam masa peralihan, ini adalah masa yang paling kreatif untuk pekerja dan diberi kebenaran untuk meneroka, banyak perkara yang menarik dapat dihasilkan. "
• "Mengakui dan membenarkan orang untuk melalui tahap perubahan (seperti peringkat kematian Kubler-Ross - penolakan, kemarahan, dll.) Mereka akan tetap sama ada anda menerima atau tidak., dan tidak berlebihan kepada penafian awal atau kemarahan, yang pada akhirnya membantu usaha perubahan keseluruhan. "
• "Mula di bahagian atas, mulailah dengan setiap individu, bermula di mana mereka sebenarnya (tidak di mana anda mahu mereka menjadi). Ini bermakna kadang-kadang anda bermula dari perancangan jangka pendek dan kadang-kadang penglihatan dan nilai-nilai dan kadang-kadang mentoring individu."

Kegigihan dalam Pengurusan Perubahan

• "Anda perlu meneruskan proses sehingga perubahan itu berlabuh dalam budaya."
• "Anda perlu memantau proses melalui keseluruhan kitaran hayatnya."

Sense of Urgency in Change Management

• "Kemurungan tidak sama dengan ketakutan.
• "Pastikan momentum naik 2 - 3 minggu tanpa aktiviti yang kelihatan menyebabkan usaha untuk menggelepar."
• "Berjaga-jaga dan berhadapan dengan bantahan dan rintangan, seperti dalam kempen politik, jika anda membiarkan mereka duduk, orang akan menganggap mereka benar.
• "Tetapkan pentas dengan mewujudkan keperluan segera dan mengapa perubahan itu penting -" melekapkan "melalui komunikasi."
• "Usaha perubahan yang terbaik a) seperti Perancangan Sistem Sosio-Teknikal - melibatkan isu-isu luar / persekitaran, teknikal dan sosial secara serentak. Lebih cepat lebih baik Jika perkara-perkara menarik terlalu lama tanpa hasil dan pengiktirafan yang ketara, orang akan" haus " dengan cara yang lama. "

Amanah Semasa Perubahan

• "Betulkan perkara kepercayaan. Semua yang lain, penglihatan, nilai-nilai, perasaan tujuan bersama, dan perubahan berharga akan semua mengikutinya, hanya kerana orang mahu mereka."

Kami akan menamatkan perkara ini kerana komen akhir ini benar. Sekiranya anda menetapkan perkara amanah, anda telah mengalihkan banyak halangan kepada perubahan positif. Oleh itu, betulkan perkara amanah; berjalan ceramah; berkomunikasi; Beritahu perkara sebenar; melibatkan rakyat; menetapkan matlamat; membantu orang belajar dan berkembang; mengukur hasil. Kami tahu bahawa ini adalah asas-asas, bukan hanya untuk pengurusan perubahan yang berkesan, tetapi untuk organisasi yang berkesan juga.

Sekarang, pergi dan buat mereka dalam organisasi anda. Sebagai satu jabatan HR universiti memutuskan apabila diberikan prinsip panduan "Membuat Orang Matter," sebagai profesional HR mereka, "Orang Membuat Orang Penting … Tidak Madder."

Maklumat lanjut mengenai Pengurusan Perubahan

• Sokongan Eksekutif dan Kepimpinan dalam Pengurusan Perubahan
• Perancangan dan Analisis Pengurusan Perubahan
• Komunikasi dalam Pengurusan Perubahan
• Perubahan Pelajaran Pengurusan Mengenai Penglibatan Pekerja
• Membina Sokongan untuk Pengurusan Perubahan Berkesan